Outage and Shutdowns: son actividades muy intensivas donde diferentes especialidades deben coordinar esfuerzos para terminar a tiempo con reparaciones y mejoras electro-mecánicas en plantas productivas.
Investigaciones por Evolv and Wharton (UPenn) publicado en (https://www.businessinsider.com/managers-have-an-even-bigger-effect-on-productivity-than-we-realized-2013-)
muestra que la mayor variación en la performance de los colaboradores se explica por una sóla variable: «How effective their manager is»
Managers Have An Even Bigger Effect On Productivity Than We Realized
Pude participar del proceso de Outage o Parada de Planta a solicitud de la gerencia general. Existe preocupación por la recurrente extensión no programadade esta actividad.
Lo anterior nos permitió observar de cerca este proceso: desde las instancias de preparación, ejecución y partida de planta. En todas las etapas existieron claros aprendizajes pendientes.
Al presentar los resultados de nuestro trabajo a los gerentes directamente incolucrados (Mantenimiento, Operaciones, Planifiación, etc..) con mediciones y observaciones respalda(das) por datos de primera fuente, la primera reacción de los involucrados (gerentes y superintendentes) fue la negación y la incredulidad. Luego, una aceptación resignada.
Aceptación resignada es una situación grave para toda organización ya que implica que la reserva de energía para mover la rueda en otra dirección es cada vez menor. También significa que empiezas a mirar las brechas que para tí son más manejables y dejas de mirar las grandes oportunidades que surgen de la interacción de todas las áreas.
-…Esta situación se dió porque Operaciones no…..
-…En realidad si la gerencia de Planificación nos entregara las….
-…La compra de repuestos no la vemos nosotros y entonces…..
De todas las frases que escuchamos hubo dos muy interesantes, que es el foco de este post.
Una superintendencia planteó, al ver los resultados y oportunidades, que deberíamos clasificar cierta oportunidad como «Planificación» y no en «Ejecución»
(ese momento muestra el Gran Sesgo humano por asignar Causa-Efecto en la primera oportunidad que puede, y debemos entrenarnos para evitarlo…)
Le respondimos que no tenemos problema en asignarla en una categoria u otra, pero que antes debemos investigar un poco más las Causas de fondo de esa Oportunidad. Intentó responder de inmediato, lo que demuestra, que no le interesó el argumento (pocas personas pueden pensar tan rápido y reponder). Pero antes de que pudiera hablar, continuamos nuestra explicación:
-…es una oportunidad que observamos DURANTE la ejecución y por esta razón quedó en esa clasificación, pero una vez comiencen a analizar, puede perfectamente descubrirse que es un problema de planificación…
Entendió perfectamente el argumento, pero la guinda de la torta fue dispuesta por la gerencia que planteó:
-…las causas que están CLARAS no requieren Análisis de Causa Raíz y se debe implementar de inmediato...
Viniendo de una gerencia, esto es grave. Hay cosas que se pueden pensar y decir, y otras que, al expresarlas…destruyen.
Destruyen Cultura, confianza, energía.
Sin duda que ante una Emergencia, no hacemos una Análisis de Causa Raíz para comenzar a apagar el fuego. Sin embargo, una vez que la urgencia ha pasado, y destinas tiempo en reunirte con el equipo a entender lo que debemos mejorar, la última frase, que como gerente quieres usar, es «no requieren Análisis de Causa Raíz«.
Al terminar la reunión, me acerqué para preguntarle:
-¿Cuántas de estas causas has visto repetirse en los Outages?
–Todas! -me dijo
-¿Imagino que en los otros análisis también has pedido que aquellas que no requieren Análisis, se «corrijan» de inmediato? ¿Por qué crees, entonces, que se siguen repitiendo?
El sesgo de actualidad es una característica de nuestra red neuronal. Nos lleva a examinar la realidad dando mucho énfasis a eventos recientes, mientras que los eventos pasados pierden relevancia. Esto genera (genéra) una tendencia «natural» a colocar mucha energía en «resolver» los últimos acontecimientos mediante Quick Fixes….una y otra vez…
Otro gerente al verse mencionado (su área) porque las actividades previas de aseo habían tomado hasta ~7hrs más, nos dijo:
–hay que concentrarse en las grándes pérdidas. Ese tiempo fue compensando por el equipo de mantenimiento y su efecto neto en la extensión total fue muy bajo.
Sin embargo, la realidad es que se preparó un programa de aseo de 17hrs y el equipo de limpieza se excedió en 7hrs, estas horas adicionales implican una desviación de casi 50%!! Sin embargo, el gerente estaba dispuesto a dejarlo pasar…porque otra área logró compensar ese tiempo y lograron reducir el impacto en la extensión del Outage!
Chris Zook & James Allen de Bain and Company, lograron demostrar que ~94% de los desafíos organizacionales son INTERNOS y bajo el control de la misma Organización!
Cuando revisas la lista de los grandes problemas organizacionales y miras las causas ocultas debajo del Iceberg», vas concluir, que las Acciones y las Inacciones de los gerentes(as), combinadas, son una parte muy relevante de la Raíz que está oculta.